INTRODUÇÃO
O trabalho actual tem o intuito de apresentar, aquilo que são os recursos humanos na empresa, o objectivo do mesmo é definir uma estratégia, visto que é necessário conjugar/ reunir bem os elementos para que a empresa atinja os seus objectivos.
O presente trabalho é fruto da pesquisa dos estudantes do último ano do curso técnico profissional de secretariado. Este trabalho tem como objectivo trazer os estudantes um grau de conhecimento, tal que permite no futuro uma rápida inserção no mundo do trabalho. Esperamos que, o que vamos descrever possa enriquecer mais o vocábulo de conhecimento de todo aquele que adirirem este trabalho.
Para completar o aprendizado sobre os Recursos Humanos, este trabalho está dividido em seis capítulos, onde vamos abordar as seguintes problemas: a Introdução aos recursos humanos, a hierarquia de recursos humanos, gestão de recursos humanos, sistemas de recompensa, como gerir os recursos humanos em época de crise económica e as considerações finais.
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO AOS R. H.
I.1 - Introdução aos Recursos humanos
Recursos humanos, é uma área relativamente nova, surgiu no início do século XX, com o nome inicial de Relações Industriais. A sua criação deveu-se pela força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, de lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.
Na sua forma embrionária, e já estruturada, começou a articular as expectativas e as percepções desses autores económicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas vezes se confundiu mas que apresentam divergências e conflitos acentuados.
A partir da década de 90, muitas empresas decidiram designar suas áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um nome, mas o sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire dentro das organizações. O importante, no limite, é a percepção que o empresário e o trabalhador têm dessa área.
A percepção do empresário, normalmente, está associada ao que esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e económico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua família.
I.2 - Teoria Administrativa
Desde a teoria administrativa, pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação. Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que o homem é o principal elemento dessa equação.
O homem (o trabalhador) actua, tal como é consabido representa o elemento fundamental na transformação da Natureza e da Sociedade actua em qualquer cenário, na equação do trabalho, da produção, da inovação, do talento e da criatividade.
É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo frequentes mudanças e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele. E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diversas áreas do conhecimento, tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitectura, fisioterapia, economia, pedagogia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc.
tudo com o objectivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (a da organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno). O trabalhador, que antes não passava de mão-de-obra, que só tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002).
Actualmente de forma quase global a área de RH reconhece esta realidade, que o trabalhador é como qualquer ser humano, todos têm que ter a correcta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos, desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade.
Para tal, a área de RH teve que “largar” aquele papel que assumira no início do século XX, para um papel mais pró-activo e de acordo com os novos tempos. Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções assente na igualdade conforme os princípios universais dos direitos do homem
Ainda, a área se consciencioso de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceiros das organizações as quais fazem parte. Para isso teve que ir se aprimorando os seus processos internos. Estruturou-se em grandes áreas gerais: Administração de Pessoal, Recrutamento e Selecção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem-Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de Desempenho.
Essas áreas no decorrer desses anos, vem sofrendo significativas mudanças, bem como têm idades diferentes. A primeira área a existir foi a Administração de Pessoal. O famoso Departamento Pessoal ou simplesmente DP. As áreas mais recentes de RH estão ligadas à remuneração e a benefícios, por conta do alto grau de volatilidade do mercado geral e, especificamente, o mercado de trabalho, fazendo com que as empresas criem estratégias de fidelização dos seus colaboradores.
Outras áreas estão sendo incorporadas ao RH. São elas: Endomarketing* e Responsabilidade Social. E, se você questionar se os RH vão acabar, nós respondemos que os RH sofrerãom fortes mudanças tanto na sua forma quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será imprescindível à administração das organizações, porque elas não podem prescindir do Homem. O Homem é seu início e sua finalidade.
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações. É uma área directamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de Recursos Humanos na Organização.
Na gestão organizacional, é chamado Recursos Humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa "organização". A Gestão de Recursos Humanos frequente é atribuída à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. Estas tarefas podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em Recursos Humanos ) junto dos directores da organização.
O objectivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a "estratégia" da organização, que reservará para implantar a estratégia através dos trabalhadores, durante muito tempo ficou associada à forma coerciva como organização tratava os seus trabalhadores. Depois de algum tempo adquiriu o nome de Administração de Recursos Humanos e na actualidade Gestão de Recursos Humanos (GRH).
Após os anos 90, com a designação de Gestão de Pessoas, designação mais actual e melhor aceita, trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e, acima de tudo, começou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar importância e reconhecer o mérito do talento humano de cada organização, capacitando e desenvolvendo os trabalhadores com a preocupação no profissional e na pessoa. Levando-se em conta que se a pessoa estiver bem, o profissional será mais produtivo e contribuirá para o crescimento organizacional e consequentemente seu desenvolvimento profissional.
Toda organização é formada por pessoas, Recursos e objectivos. As organizações procuram em contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, através da capacitação e do incentivo para o ingresso e conclusão de Cursos de Graduação, pois a valorização do capital humano, passou a ser uma prioridade dentro das organizações visto que, se agregarmos valor às pessoas, estas se sentirão motivadas, valorizadas e consequentemente contribuirão de forma produtiva, para o alcance dos objectivos estratégicos da organização.
CAPÍTULO II- HIERARQUIA DOS R.H
II.1 – Conceito de Hierarquia
A Hierarquia é uma forma de administrar os negócios, ou seja, cada pessoa possui o seu cargo e deve respeitar os seus superiores. Esse conceito empresarial tem se mostrado bem promissor, sendo capaz de regular o comportamento dos funcionários.
Cada cargo deve cumprir com suas funções e acatar as ordens do superior, dessa forma a empresa consegue cumprir suas metas e pode vir a promover aquele que se destaca com o seu trabalho. A rigidez da hierarquia tradicional foi quebrada e as pessoas já podem ser submetidas a ascensão profissional.
As empresas devem contar com esse sistema de administração para que o empreendimento tenha sucesso, porém a superioridade não pode ser um motivo para humilhar os funcionários que ocupam cargos inferiores.
É importante lembrar que na empresa há uma interdependência muito grande. Neste caso constitui a hierarquia de recursos humanos o conjunto de todos os elementos, colaboradores ou elementos que constituem uma organização de uma forma mais ordenada (cada um no seu cargo) desde a base até ao topo da organização.
II.2 – Director
Director: é um profissional com funções dirigentes; pode ser um profissional responsável por um campo profissional e/ou pela supervisão e execução de uma obra artística e/ou por uma instituição ou organização (como o director de um colégio, director de um museu, director (-gerente) de uma empresa, entre outros).
II.3 – Gerente
Gerente: Nas mais diversas áreas de uma empresa o gerente conduz sua equipe em busca dos resultados de acordo com a estratégia da empresa, nessa trajectória o indivíduo comete muitos erros e acertos, sendo que esses em sua maioria foram experimentais. Assumir uma gerência de RH, por exemplo, exige do profissional uma actualização contínua, praticamente diária, além da capacidade de mesmo com agenda cheia ter tempo para atender a todos que o procuram, um gerente de RH sempre ocupado não atende às necessidades da organização.
É preciso manter um nível de organização detalhado, uma agenda flexível, um sorriso que pode surgir em meio à dor e ao cansaço e uma disposição para o que a princípio pode parecer simples, mas por experiência problemas que parecem simples e não recebem a devida atenção acabam por se tornar grandes bombas.
II.3.1 – Mudança de Gerente
Em relação a equipe um novo gerente precisa conhecer minimamente a Empresa ou serviço, uma análise fria inicial a tomada por preconceitos pode levar a perda de bons profissionais, para avaliar sua equipa é ser humilde e pedir para que ela ensine, e tenha certeza, no futuro isto não diminuirá sua autoridade, e por falar em autoridade, quanto menos exercê-la melhor, é também função de um gerente dar a sua equipe autonomia para conduzir o processo, um gerente não operacionaliza e quando o faz frequentemente, tem coisa errada, além de desenvolver a equipe e ter pessoas independentes, há o factor social de dar a oportunidade a cada indivíduo de mostrar suas habilidades mantendo com isso sua empregabilidade tanto na empresa quanto fora.
R.H não significa assistencialismo, quem deve manter sua empregabilidade é o próprio profissional e não a empresa, quando um indivíduo não se adapta a sua área, equipe, estilo de gestão, etc.
Não é a empresa quem deve mudar e sim o profissional, e se não há disposição para mudança, o ideal é uma outra recolocação. Um gerente que se preocupa em manter um profissional em sua equipe sem trazer resultados, não está cumprindo com seu papel.
As empresas trabalham em busca de resultados, e será necessário que seus colaboradores se voltem para este mesmo foco. Chega de perder tempo!
II.3.2 – Como ser um gerente eficiente e bem quisto por todos
Ser um gerente eficiente e bem quisto por todos, é uma tarefa difícil! O importante é não perder o foco da função, gerentes são contratados ou colocados em suas posições sempre com algum interesse principal, já é sabido que ser bem quisto por todos não é fácil, nem na empresa nem fora dela, portanto o mais importante será se voltar para seus resultados, inteligência emocional e assertividade sempre auxiliam em relacionamentos profissionais.
II.3.3 – A vida do gerente
A vida do gerente é uma vida solitária, cargos de chefia órgão de definição da estratégia da empresa e compartilha com direcção em informações que devem ficar somente entre eles, muitas destas informações que dizem respeito a muita gente a organização geral. Numa equipe temos vários analistas, mas apenas um gerente, até mesmo no factor social, em algumas empresas em razão da cultura interna, gerente só almoça com gerente e o distanciamento da equipe é explícito, mas este modelo está mudando.
Ver a empresa sendo modificada com suas acções, perceber a satisfação de alguns com essa mudança, ter sua equipe motivada e acreditando nos seus planos e começar a ver os resultados de seus projectos, isso é muito satisfatório e estimulante. É como plantar e colher sabendo que o doce sabor daquele fruto foi sua responsabilidade.
II.4 – Supervisor
O supervisor é o individuo que desenvolve o trabalho de aconselhamento com base nas suas competências e nos seus conhecimentos de diferentes áreas da actividade profissional. Elabora um diagnóstico e propõe um setting adequado para o processo de aconselhamento com a participação do organismo adjudicante e dos supervisandos.
O supervisor ocupa uma posição de observador independente o que permite uma melhor percepção da situação ou conflito e a sua solução. Através deste método é possível transformar as relações profissionais beneficiando toda a organização.
O supervisor aconselha, a equipa de trabalho ou uma organização, os colegas da equipa ou clientes, os líderes e subordinados. Normalmente é um aconselhador externo, não estando portanto agregado à organização, a partir de uma posição e atitude imparciais. Pode trabalhar como supervisor interno se a sua independência pessoal e organizacional estiverem asseguradas.
II.4.1 – As orientações éticas dos Supervisores.
Ø Existem regras estabelecidas e passíveis de avaliação para a prática de aconselhamento com o cliente;
Ø Estão comprometidos com a tomada de consciência das pessoas e a transparência nas relações profissionais;
Ø Os temas de poder e dependência são cuidadosamente abordados;
Ø São respeitados a posição e os valores dos outros;
Ø Existe sigilo profissional.
O Papel de Supervisor
Os Conteúdos da Supervisão
Na supervisão são analisadas e descritas situações e interacções profissionais em diálogo com as pessoas envolvidas, para depois formular hipóteses para o processo de Supervisão. Á medida que o processo de Supervisão se desenrola, os temas emergentes irão sendo trabalhados. Situações do dia-a-dia profissional são consideradas passo a passo.
O supervisor, em concertação com o supervisando, apresenta novos pontos de vista e abordagens alternativas para as questões em vista. Oferecem diagnósticos, interpretações e alternativas de procedimentos, que serão transpostos para a realidade laboral. A sua competência relacional facilita este processo.
O supervisor é imparcial, tem simultaneamente em vista os objectivos da organização, os interesses dos trabalhadores e as necessidades dos clientes, o que implica saber suportar as tensões daí resultantes, e verbalizá-las em diálogo com os supervisionados.
II.4.2 – Os Instrumentos de diagnóstico do Supervisor
Ø Empatia com os outros em situações pessoais e sociais
Ø Reflexão
Ø Confrontação
Ø Aceder ao inconsciente
Ø Constelação do sistema de trabalho, dos clientes, etc.
Ø Visualização
Ø Role Play.
II.5 – Funcionários
Funcionário sendo uma designação geral, engloba todos aqueles que mantêm vínculos de trabalho com entidades governamentais e não governamentais integrados em cargos ou empregos das entidades político-administrativas, bem como em suas respectivas autarquias e fundações de direito público, ou ainda, é uma definição a todo aquele que mantêm um vínculo empregatício com o Estado, e seu pagamento provém da arrecadação pública de impostos, sendo sua actividade chamada de "Típica de Estado", geralmente é originário de concurso público pois é defensor do sector público, que é diferente da actividade do Político, detentor de um mandato público. Está directamente ligado ao Governo e não necessariamente ao Estado de Direito, sendo sua atribuição a defesa do Estado de Direito, principalmente contra a Corrupção Política ou Governamental de um eleito, que costuma a destruir ao Estado (Historicamente); um Estado corrompido demonstra geralmente que essa função, cargo ou serventia não funciona adequadamente.
II.6 - Técnico
Técnico: é um elemento com força técnicas e científicas, que apresenta o seu talento na área que lhe esta adstrita. É com os seus conhecimentos técnicos que a direcção se serve para inovação que se impõe.
O técnico sempre foi visto pela sociedade como uma função menor, menos conceituada e, por isso, desprezada pelas classes sociais mais altas. A freqüência ao ensino técnico parecia aos jovens um jogo de cartas marcadas, no qual eles aprendiam, desde cedo, a cultivar um certo ceticismo acerca das perspectivas que esse ensino lhes oferecia. Viam nele um futuro menos promissor.
CAPÍTULO III GESTÃO DE R.H
. III.1 - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE R.H.
III.1.1 - Evolução histórica
De todas as funções da empresa, a função pessoal é provavelmente, aquela que conheceu a evolução mais espectacular e permanente ao longo destes últimos anos, abrangendo tanto o conteúdo da função como o perfil das pessoas que a desempenham.
Ao longo dos últimos cem (100) anos, a evolução da função passou por três fases que corespondem a três concepções do seu papel e do seu lugar na organização da empresa.
- Era da industrialização Clássica
- Era da industrialização Neoclássica
- Era da Informação.
III.1.2 - Era da industrialização Clássica
A era da industrialização Clássica é o período logo após a revolução industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Nesse longo período de crise e de prosperidade, as empresas passaram a adoptar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
III.1.3 Era da industrialização Neoclássica
A era da industrialização Neoclássica é o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu inicio logo após a segunda guerra mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápido e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos progressivas, acentuando a competição entre as empresas.
III.1.4 Era da Informação
Era da informação: é o período que começou no inicio da década de 1990. É a época em que estamos vivendo actualmente. As principais características dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
Desde a origem até 1945, existem poucos elementos disponiveis relativos a este período sobre a função R. Humanos ou pessoal, que só começou a tornar-se verdadeiramente importante após a segunda guerra mundial.
Antes de 1914 a função quase não existia e os testemunhos são poucos. Através de alguns romances, é possível descubrir exemplos de práticas de gestão de recursos humanos. Victor Hugo na sua obra com o titulo os miseráveis entre outros descreveram práticas de contratação, despedimentos, formação, promoção e obras sociais.
Eram ainda pouco numerosas as empresas cuja dimensão poderia justificar a emergência da função. O recenseamento de 1896 revela 472 organizações com mais de 500 assalariados (realidade francesa).
III.2 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS
III.2.1 - Processo de recrutamento
Nestes termos é visível a interdependência entre os conceitos de recrutamento e selecção de pessoal. Para isso eis a perspectiva conceptual:
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Para nós recrutamento de funcionários públicos consiste num conjunto que tem por objectivo satisfazer as necessidades de quadros dos serviços e organismos públicos, pondo a sua disposição os efectivos qualificados necessários à realização das suas atribuições.
Recrutamento é o processo ou tramitação que decorre entre a decisão de preencher o cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa. Estas duas definições apesar de cada autor ter o seu ponto de vista, há uma convergência.
Recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado dos Recursos Humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de selecção.
A função recrutamento é a de suprir a selecção de pessoal de matéria-prima básica (candidatos) para o seu funcionamento adequado, a partir dos dados diferentes as necessidades presentes e futuras de recursos humanos a organização das actividades relacionadas com as pesquisas e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessárias à organização para a consecução dos seus objectivos.
O recrutamento de recursos humanos devem ser tomadas com duas fases de um mesmo processo: a introdução dos recursos humanos na empresa ou organização. Se o recrutamento é uma actividade de divulgação, de chamada de atenção, de incremento de entrada, por tanto, uma actividade positiva e convidativa, a selecção é uma actividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem de entrada, e de classificação.
A tarefa do recrutamento é atrair com selectividade, mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, em quanto a tarefa da selecção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tem a maior probabilidades de ajustar-se ao cargo valido.
Assim, o objectivo básico do recrutamento é abastecer o processo selectivo de sua matéria-prima básica: os candidatos.
O objectivo básico da selecção é o de escolher e classificar os candidatos adequados as necessidades da empresa ou organização.
Uma vez decidida qual é o primeiro candidato a quem vai ser proposto o lugar, há ser de ponto a clarificar novamente entre o chefe funcional e o departamento de recursos humanos:
Qual é o titulo interno da função; qual é categoria sindical que vai ser atribuída, que melhor se ajuste as funções a desempenhar, entre os que estão disponível no contrato colectivo de trabalho no sector; Qual o nível interno (se o houver) da função; local e horário de trabalho; salário inicial e prazo de revisão; beneficio a que tem direito; outros planos revelaste.
Só depois de uma decisão definitiva acerca destes aspectos que se deve contactar o candidato escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego.
Antes porém, os candidatos finalistas devem ser submetidos a um exame médico de admissão, para certificar que têm a robustez necessária ao desempenho da função e que não são portadores de doenças que possam constituir riscos para os seus futuros companheiros de trabalho, na terminologia da lei. O exame médico é eliminatório, se o candidato for (inapto) para a função.
O acto de selecção consiste na apresentação da proposta ao candidato, sua negociação e aceitação pelo candidato.
A proposta deve ser apresentada pela chefia directa, com a acessória de um técnico de RH, se for conveniente. Deve ser apresentada com clareza, dando informação completa, mencionando no final o pacote de salário e benefícios, a proposta deve ser a final e, por tanto, não se deve criar uma dinâmica negocial acerca delas.
No entanto, se no decurso da conversa se concluir que a mesma é, inadequada, por, exemplo, o candidato ter sido aumentado na empresa onde actualmente está, deve existir a flexibilidade suficiente para repensar, sempre com a preocupação de preservar a equidade interna.
Deverá reconfirmar-se a motivação do candidato para a função e assegurar que motivação não é meramente monetária. A aceitação da proposta pelo candidato pode ser adiada para se dar tempo para reflectir, se ele o solicitar, mas, normalmente ocorrera logo no decurso da reunião. Ai deve fixar-se a data de início do contrato (data de entrada). E o candidato deverá ter um contrato escrito com as condições acordadas, antes de se despedir do emprego anterior.
1-Esta última condição destina-se a dar ao candidato a certeza da seriedade da proposta e permitir-lhe, sem risco escrever a carta de demissão, sabendo que o novo empregador posteriormente não recuará no compromisso assumido.
A assinatura do contrato de trabalho põe termo ao processo de selecção, embora se deva considerar que o programa de orientação do novo empregado, logo após o ingresso a empresa, é um corolário deste e é indispensável para que o mesmo faça, com sucesso, a sua integração na nova comunidade, conheça os seus valores e culturas, a estrutura da empresa e a natureza do seu negócio.
É o processo de socialização que antes falamos e a sua relevância é tal que, em muitos casos, logo sobre o assunto e a indicar quais os elementos do plano de integração do mesmo. Só após o programa de orientação é que se deve considerar o novo emprego definitivamente inserido na empresa e apto a desempenhar a sua função, o que indica que aquele deve ocorrer logo após o recrutamento.
O recrutamento nem sempre envolve o mercado de recursos humanos, em sua totalidade, o problema básico é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento a identificação, a e3scolha e a manutenção das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a administração de recursos humanos pode:
Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de candidatos /candidatas criados para a selecção, bem como a proporção de candidatos /empregados admitidos;
Diminuir o tempo de processamento do recrutamento;
Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de suas técnicas. Para melhor identificar e fazer um mapeamento as fontes de recrutamento, dentro dos requisitos que a organização exigirá dos candidatos, são necessárias algumas pesquisas, internas das necessidades e externas do mercado:
Assim a pesquisa interna das necessidades – corresponde a pesquisa sobre as necessidades da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas, que a organização pretende adoptar em relação ao seu pessoal ou seja verificação das necessidades da organização em relação as suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo. Esta pesquisa envolve:
1º Elaboração das directrizes (políticas) de recrutamento descrevendo os propósitos e objectivos do emprego no recrutamento;
2º Organização de recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade apropriada a essa função;
3º Listagem dos requisitos necessários a força de trabalho;
4º Utilização de meios e técnicos para atrair as fontes de recursos humanos;
5º Avaliação do programa de recrutamento em função dos objectivos e dos resultados alcançados.
Em quanto que a pesquisa externa do mercado corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de segmenta-lo para facilitar sua análise. Ou seja segmenta-lo e diferencia-lo para facilitar sua análise e consequente abordagem.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não autoridade de efectuar qualquer actividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por, parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.
Verificamos que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos explorados pelos mecanismos de recrutamento.
Ou seja o mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados que devem ser diagnosticadas e localizados pela empresa que passa a influencia-las, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para tender as suas necessidades.
Também verificamos que o mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados ou disponíveis. Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tantos reais (que estão procurando empregos ou desempregado a mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa, inclusive a nossa. Dai os dois meios de recrutamento interno e externo.
III.2.2 - Recrutamento Interno
O recrutamento é denominado interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa, e sua consequência é o processamento interno de recursos humanos.
O recrutamento é interno quando havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através do recrutamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos e promovidos (movimentação diagonal). Ou seja o recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um empregado que ocupa outra função, mas já faz parte da empresa muitas vezes é obrigatório recorrer prioritariamente a esta forma de recrutamento, designadamente, por imposição da contratação colectiva do sector de actividade. Este recrutamento interno envolve:
a) Transferência de pessoal;
b) Promoção de pessoal;
c) Transferências com promoções de pessoal;
d) Programas de desenvolvimento de pessoal;
e) Planos de encarreiramento (carreira) de pessoal;
O recrutamento interno exige uma imensa e continua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os de mais órgão da empresa, e envolvem vários sistema.(dados básicos) resultados dos testes de selecção, resultados das avaliações de desempenho, dos resultados dos programas de treinamento e aperfeiçoamento, exame das analise e descrição de cargos, exames dos planos de carreiras, verificação das condições de promoção substituição e descrição quanto o recrutamento interno.
Todo e qualquer trabalho têm as suas vantagens e desvantagens, assim o recrutamento interno tem as seguintes vantagens e desvantagens:
Vantagens do recrutamento interno
É mais económico para a empresa, evita despesas com anúncios em jornais, ou honorários de empresa de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão, custo de integração do novo empregado etc.
É mais rápido, o processo de transferência ou promoção imediato;
Desvantagens do recrutamento interno
Morosidade do processo, mas lento que o recurso ao mercado, porque, uma vez seleccionado o candidato interno vencedor, haverá que o substituir e que garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a hierarquia o deixa ocupar o novos lugar;
Muitas vezes a hierarquia tem grandes relutâncias em dar o seu cargo a saída dos seus melhor colaboradores e o candidato vencedor é, por norma bom profissional;
É de salientar que, se não houver normas claras (período mínimo de permanência no cargo por exemplo: 1 ano) pode provocar rotação excessiva de pessoal dentro da empresa, como perdas de eficiência e sucessivas curvas de aprendizagem;
Por fim porque se for necessário rejeitar alguns candidatos internos, é preciso, posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los motivados.
Globalmente, porem, há que referir que a grande vantagem desta forma de recrutamento e permitido desenvolver as pessoas que já estão na empresa e dar-lhes perspectivas de carreiras.
Recrutamento é denominado externo quando aborda candidatos reais ou potencias, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua consequência é uma entrada de recursos humanos.
Evita as demoras frequentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, etc.etc;
Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo é submetido á apreciação dos chefes envolvidos, não necessita, na maior das vezes de período experimental de integração e indução á organização ou de informação cadastrais a respeito. A margens de erros é reduzidas
III.3 SELECÇÃO DE PESSOAL
Processo que vem logo depois do recrutamento, efectuando a selecção de pessoa, entre os recrutados. Como actividade principal a escolha, filtragem de acesso ao quadro de funcionários, classificação, opção e decisão, para que aqueles que sejam seleccionados tenham maiores condições de ajustar-se ao cargo oferecido e que possa desempenha-lo bem, e assim atender as necessidades da organização.
III.3.1 – Conceito de selecção de pessoas.
Consiste em busca dos candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes na empresa, com o objectivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho dos funcionários, bem como a eficácia da organização.
Por ser enorme as diferenças individuais tanto no plano físico, como no psicológico, pois fazem com que as pessoas se comportem e desempenhem os seus papeis no cargo diferentemente, levando a maior ou o menor sucesso nas organizações, e torna a tarefa da selecção do pessoal, muito importante, devendo o processo selectivo fornecer não somente um diagnostico, mais também um conhecimento antecipado baseado em suposições, e uma projecção de como será a aprendizagem e a execução dos mesmo no futuro. Há um velho ditado popular que afirma que a selecção constitui a escolha exacta da pessoa certa para o lugar certo.
Selecção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;
Selecção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de selecção para a posição disponível. Considerando as actuais condições de mercado;
Selecção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual delas deverá receber a oferta do emprego.
III.3.2 - Bases para selecção de pessoas
1º Para obtermos bases para selecção de pessoas, temos que estar amparados em um padrão ou raciocínio para que se alcance um efeito pretendido. Devemos saber as características do cargo a ser preenchido para termos um padrão, e a primeira ideia, é a obtenção de informações sobre o cargo.
2º A colheita de informações sobre o cargo pode ser conseguida através de cinco
Maneiras:
Ø Descrição e análise do cargo – são aspectos levantados com um objectivo; conhecer o conteúdo do cargo para que o ocupante possua os requisitos e características desejadas.
Ø Aplicação da técnica dos incidentes críticos – baseia-se em uma anotação organizada e criteriosa, para que os chefes direitos tenham um controle ou estejam integrados dos factos e comportamento dos ocupantes do cargo, obtendo resultado dos valores positivos ou negativos desempenhados no trabalho, buscando localizar características desejáveis e indesejáveis nos futuros candidatos.
Ø Requisição de pessoal – na solicitação do empregado, verifica – se os dados preenchidos pelo chefe direito, o qual mostra requisitos e as características que o candidato deve conter.
Ø Análise do cargo no mercado – se o chefe direito e a empresa não tiverem a definição essencial de um cargo novo, existe a opção de verificar em empresas semelhantes cargos comparáveis como os seus conteúdos, os requisitos e as características dos seus ocupantes.
Ø Hipótese de trabalho – só é utilizada quando não houver como usar as alternativas citadas anteriormente. A hipótese de trabalho é ter ideias próximas a que o cargo possa vir exigir, aproximando-se de seu conteúdo.
Características desejáveis – produzem um melhor desempenho no trabalho, a fiabilidade no trato com pessoas, facilidade no relacionamento, vontade de agradar ao cliente, resistência à frustração, boa maneira, etc.
Características indesejáveis: pioram o desempenho no trabalho. Irritabilidade fácil, introversão, dificuldade de expressão, dificuldade no relacionamento, pouca memória etc. Essas informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformados em fichas de especificações de cargos ou fichas profissiográficas, que faz com que todo esse processo se torne mais prático e eficiente fornecendo melhores condições para pesquisar nos candidatos o que melhor atende as exigências do referido caso.
III.3.3 – Etapas da entrevista de selecção.
A entrevista de selecção merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento dentro de cinco etapas:
1. Preparação da entrevista.
2. Ambiente.
3. Processamento da entrevista.
4. Encerramento.
5. Avaliação do candidato.
Preparação da entrevista: a entrevista não deve ser improvisada. Nem feita às pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não precisa ter algum tipo de preparação ou planeamento que permita determinar alguns aspectos:
v Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela.
v O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objectivos.
v Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar.
v O maior número possível de informação sobre o candidato a entrevistar.
v O maior número possível de informação sobre o cargo a preencher e as características pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão verificar e comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do candidato. Com isto, o entrevistador pode funcionar como uma espécie de instrumento de comparação entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.
Ambiente: a preparação do ambiente é um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois prismas:
v Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de outras pessoas que possam interferir em seu andamento.
v Psicológico: o clima de entrevista deve ser ameno e cordial sem receios ou temor, pressões de tempo, ou imposições.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literaturas, principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.
Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita constitui, etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação desejada por ambos participantes, o entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento inter-pessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante elevada e, sobretudo, dinâmico.
O entrevistador procura estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reacções compartimentais (retroacção), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estímulos), realmente o processo, é assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtêm as informações que deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com um intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.
O processo da entrevista deve levar em conta dois aspecto – o material e o formal, que intimamente relacionados.
O aspecto material: é o conteúdo da entrevista, ou seja, é a reunião de dados fornecidos ao candidato sobre seus conhecimentos, interesses, experiencias, aspirações, etc. esse conjunto é a solicitação de emprego que normalmente consta em seu curriculum e que são aprofundados através da entrevista.
O aspecto formal: é o comportamento do candidato dentro de cada situação. O objectivo desse aspecto é conhecer um pouco mais das características pessoais do candidato.
O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos o material e o formal na condução da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados. O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo que oferece as informações solicitadas sobre sua história pessoal e carreira profissional.
Todo e qualquer entrevistador deve ter um perfil por forma a facilitar ou fazer compreender o entrevistado:
Ø Conhece bem o cargo ou posição que se pretende preencher;
Ø Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos;
Ø Não tenta vender de mais a organização ao candidato;
Ø Lê o curriculum vitae do candidato antes da entrevista;
Ø Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização;
Ø Interessa-se pelo candidato como pessoa;
Ø Faz perguntas provocativas sem mostrar-se tão pessoal ao direito;
Ø Procura fazer uma avaliação e retroacção logo após a entrevista.
III.4 - FORMAÇÃO E TREINAMENTO
Outra atividade central de RH é representada pelo processo de formação e treinamento, que tem sido objeto de uma grande transformação nos últimos anos, especialmente a partir do final da década de 80, com a introdução das “universidades corporativas” e, na década de 90, com a chegada do elearning.
As universidades corporativas vêm preencher uma lacuna de formação deixada pelo ensino formal e representam um avanço considerável, transformando os antigos departamentos de treinamento e desen- volvimento, focados nas atividades de treinamento não necessariamente alinhadas com o negócio, em centros de aprendizagem alinhados com as necessidades das organizações e baseadas no desenvolvi- mento e aprimoramento de competências essenciais e diferenciadoras.
Já o e-Learning é responsável por grande avanço ao reduzir distâncias e tempo, com uma nova ca- pacidade de disponibilizar programas simultaneamente, em locais os mais distantes possíveis e para um grande número de pessoas.
Uma tendência que vem se firmando é a substituição do treinar pelo aprender. Isto considera que as mudanças, inevitáveis em qualquer organização, possam ser transformadoras se realizadas com as pes- soas, o que tem feito crescer o conceito de action learning, com uma redução do tempo em sala de aula e um aumento expressivo das atividades de coaching e acompanhamento da aplicação da aprendizagem.
Action learning, ou aprendizagem pela ação, ou ainda a incorporação de competências pelo seu exercício prático, especialmente pela experimentação no trabalho, requer uma liderança posicionada e disposta a investir tempo na atividade de coaching, ou seja, na orientação permanente dos liderados e na verifica- ção da efetiva incorporação dos conceitos e sua aplicação, um alimentando e reforçando o outro.
O papel principal deste processo é a formação de uma base de competências individuais e organiza- cionais necessárias para viabilizar a estratégia maior e possibilitar que a empresa prospere e se diferencie e não apenas que se torne mais eficiente.
As competências organizacionais referem-se as capacidades que a empresa deve ter para viabilizar sua visão e missão, e dependem de um total alinhamento com uma estrutura de competências de gestão e liderança e com uma base de competências funcionais e técnicas para sua sustentação.
Imagine uma empresa fabricante de roupas que define como uma de suas competências-chave a inovação. Ela está sempre em busca de novidades fora do Brasil, de tendências para cada esta- ção quanto as cores, materiais e estilos que serão utilizados, para então pensar no seu catálogo de produtos.
Para que essa competência-chave seja mantida e seus objetivos alcançados, ela deve assegurar que todas as suas lideranças e os demais funcionários também tenham esta competência bem desenvolvida, a fim de que estejam abertos e criem um ambiente propício à inovação.
Porém, como na maioria das empresas esse alinhamento não é automático, é aí que começa o desafio de identificar os gaps, ou seja, as lacunas entre as competências necessárias e as competências efetivamente existentes, para se estruturar atividades que possam instalá-las ou aprimorá-las.
A pirâmide seguinte representa o alinhamento entre as competências funcionais e técnicas, que constituem a base e são essenciais para a implementação das diversas ações na organização; as competências de gestão ou liderança, que são responsáveis pela tradução da estratégia da organização; e, finalmente, as competências organizacionais, que são sustentadas pelas anteriores e diferenciam a organização das demais e podem representar uma vantagem competitiva duradoura.
Competências
Organizacionais
Competências gerenciais e
de liderança
Competências funcionais e técnicas
É importante considerar os recursos destinados à formação, treinamento e desenvolvimento como um investimento que visa um retorno normalmente de médio prazo, tanto para as organizações como para as pessoas.
Tratar como custo é olhar somente para o presente e reduzir de forma drástica sua importância, como se a atividade fosse desvinculada da estratégia de negócios da empresa. Outra implicação não menos importante é a necessidade de que a empresa, por meio de suas principais lideranças, se aproprie do pro- cesso de treinamento, desde o planejamento até sua efetiva aplicação, procurando garantir a adequação com a estratégia de negócios e os objetivos maiores da organização. Assim, formação e treinamento não devem ser responsabilidades apenas do Gerente de T&D ou do pessoal do RH.
III.4.1 - Os níveis de avaliação
Os níveis de avaliação do pessoal são:
Ø Reação
Ø Aprendizagem
Ø Comportamento
Ø desempenho
1. Reação: normalmente responsável pela medição do impacto imediato da aplicação do programa. Tem sua importância exatamente por possibilitar o ajuste de aspectos mais operacionais, como os recursos utilizados, o grau de dificuldade, adequação na condução dos trabalhos etc. Requer o cuidado em separar a contaminação geralmente presente nos finais dos programas de treina- mento, onde a capacidade de avaliação dos treinandos é, no mínimo, suspeita.
2. Aprendizagem: verifica a aquisição efetiva de conhecimentos propiciada pelo treinamento. Pode ser viabilizada pelos testes pré e pós treinamento.
3. Comportamento: implica em uma atividade planejada de acompanhamento pós-programas, com a finalidade de se verificar as mudanças efetivas instaladas a partir do treinamento.
4. Desempenho: tem por objetivo verificar os resultados efetivos vinculados aos programas de treinamento. As avaliações devem extrapolar o final dos programas e transformar-se em uma atividade de acom- panhamento e validação que possa demonstrar, no futuro, em que medida o treinamento está, de fato, agregando resultados para as pessoas e para a empresa, de forma a justificar seu enquadramento como investimento e não como custo ou benefício.
Como conclusão, vale destacar que a atividade e o investimento realizados em aprendizagem revelam a importância do conhecimento como um dos maiores patrimônios das organizações modernas.
Esta atividade deve fazer parte da chamada “Gestão do Conhecimento” e, com o auxílio da tecnologia da informação e da sensibilização e envolvimento de todos, poder:
1. capturar os conhecimentos existentes na organização;
2. possibilitar a criação de novos conhecimentos;
3. organizar e classificar os conhecimentos tornados explícitos;
4. disponibilizar os conhecimentos de forma adequada e no tempo certo para as pessoas que deles necessitam.
III.4.2 - Mobilidade e Carreira
Reter profissionais talentosos é um desafio permanente para as organizações que querem se manter competitivas. Para isso, elas precisam desenvolver mecanismos para identificar esses profissionais e, principalmente, criar programas para sua retenção.
Não é uma tarefa fácil, mas é mais um desafio que se apresenta aos profissionais de RH. A maioria dos profissionais, mesmo os de nível executivo, ainda afirmam ser necessário que as em- presas tenham e ofereçam um plano de carreira aos seus empregados. Porém, com o achatamento das estruturas, o próprio conceito de carreira vem sendo rediscutido, bem como a responsabilidade pelo seu gerenciamento.
A carreira autoconstruída passa a ser uma exigência com a migração do conceito de fidelidade à orga- nização para a fidelidade a um projeto de vida e carreira, que pode até incluir a organização.
Outro conceito interessante são as carreiras “circulares”: trabalhar, estudar, mudar de profissão, traba- lhar em áreas diferentes e voltar à mesma profissão podem constituir círculos ascendentes mais adequa- dos às organizações modernas.
De qualquer modo, carreira nas organizações de estruturas cada vez mais horizontais tem seu foco alterado fortemente para a agregação de competências e experiência em áreas diferentes, com as promo- ções sendo substituídas por mudanças na complexidade das responsabilidades e no nível de contribuição estratégica.
Para pensarmos em mobilidade e carreira, é preciso em primeiro lugar conhecer as pessoas que atuam na organização e saber quais delas possuem potencial para crescer com ela e que, portanto, merecem um investimento maior.
Mas para isso, é preciso diferenciar os conceitos de potencial e performance, a respeito dos quais ainda se faz alguma confusão.
Potencial é o conjunto de recursos e competências, pessoais e profissionais, técnicas e comportamen- tais, que garantem a entrega de resultados com qualidade, adicionam valor às atividades desenvolvidas e qualificam o profissional para posições de maior nível de complexidade.
Performance é o desempenho utilizado para atingir os resultados efetivamente entregues, contratados ou não.
O potencial tem como perspectiva o futuro, porém, deve-se levar em conta o passado e o presente (resultados e competências), e os critérios de medição buscam objetividade e incluem o aspecto julga- mental. Já a performance, tem como perspectiva o passado e os critérios de medição tendem a ser mais objetivos.
Podemos diferenciar três tipos de potencial em um profissional:
Alto potencial: são os sucessores para estratégicas, a curto e médio prazos, normalmente suportados por ações planejadas de desenvolvimento. Eles estão prontos, em um período de até 3 anos, para assumir posições de nível hierárquico superior.
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Podemos estabelecer um cruzamento das duas variáveis derivando quatro quadrantes, exemplificando ações que podem ou devem ser implemen- tadas em cada um deles:
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As setas colocadas entre os quadrantes representam os movimentos desejados. De uma forma geral, a performance é gerenciada por meio da contratação de objetivos mensuráveis, normalmente em três dimensões – da empresa, da área e do profissional. Já o potencial é identificado por meio de critérios es- pecíficos, nos quais se incluem as competências, define as possibilidades de desenvolvimento de carreira gerencial, se constitui na base para a construção do mapa sucessório na empresa e, conseqüentemente, dos programas de desenvolvimento individual.
CAPÍTULO IV – SISTEMA DE RECOMPENSAS
. IV - SISTEMA DE RECOMPENSAS
IV.1 - Em que consiste o Sistema de recompensas?
Os sistemas de recompensas constituem pois um elemento de gestão estratégica de pessoas, uma vez que promovem o alinhamento dos colaboradores com objectivos estratégicos da empresa, a sua mobilização para o desenvolvimento e concretização desses objectivos, na parte que for aplicável a função que ocupam e os estimula agir neste sentido.
Sistema de recompensa: podemos definir como o conjunto de instrumentos coerentes e alinhado com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo colaborador ao resultado dos negócios, através do seu desempenho profissional e se destinam a forçar a sua motivação e produtividade.
Esta definição reúne um conjunto de elementos-chave que devem estar presentes em qualquer sistema de recompensas, nomeadamente:
Ø A coerência entre os seus componentes
Ø O alimento com a estratégia da empresa
Ø A Natureza material e imaterial e imaterial dos seus componentes
Ø A ligação do desempenho às recompensas
Ø O reforço da motivação e produtividade dos colaboradores
A coerências entre os seus componentes: isto significa que as peças que compõem o sistema devem ser congruentes entre si, apontado no mesmo sentido e reforçando-se mutuamente. Isto nem sempre acontece porque um sistema de recompensas não é todo estruturado no mesmo momento histórico, razão pela qual por vezes sucede que os seus componentes visam objectivos diferentes e não se articulam harmoniosamente entre si.
O alimento com a estratégia da empresa: os objectivos estratégicos que uma empresa segue, numa envolvente de negócio em mudança acelerada e descontínua, podem sofrer frequentes alterações.
A Natureza material e imaterial e imaterial dos seus componentes: os sistemas de recompensas, ao contrários de do que muitas vezes incorrectamente se afirma, não se restringuem a elementos com expressão pecuniária. Há recompensas de natureza imaterial que têm tanta ou mais importância na atracção, retenção e motivação dos colaboradores e que, muitas vezes, são decisivas nas escolhas que estes fazem da empresa onde pretendem trabalhar.
A ligação do desempenho às recompensas: o paradigma actual assenta em sistemas de recompensas baseados no desempenho. Significa isto que a atribuição de recompensas devem ser diferenciada em função do desempenho individual e de equipas e da sua contribuição para os resultados da empresa.
O reforço da motivação e produtividade dos colaboradores: actualmente, a grande preocupação dos empresários e gestores está em aumentar os índices de produtividade dos seus colaboradores e em equipa-los às melhores práticas do mercado em que operam. Este é um enfoque natural e correcto, mas não invalida que, para o alcançar, seja necessário gerir adequadamente factores que estão a montante da produção e a condicionam.
De acordo com a figura acima apresentada, não existem produtividades elevadas sem pessoas que estejam motivadas para para o projecto da empresa e para o seu trabalho, e não é possível obter motivação de forma sustentada, sem que a empresa faça uma correcta gestão dos factores de satisfação.
E essa é a equação que frequentemente falha e que, apesar de investimento em tecnologia e automação de processo, não consegue recolher os diversos dividendos esperados, em termos de produtividadeacrescida.
A teoria da expectativa desenvolvida por Michael Porter e Edward Lawler ajuda a explicar o comportamento das pessoas em relação às recompensas que uma empresa lhes disponibiliza.
IV.1.1 - É possível uma empresa funcionar sem o S.R.P?
Embora a pergunta tal como está formulada, possa parecer estranha, uma vês que estamos perante um sistema estratégico de gestão de pessoas, a verdade é que há empresas nesta situação.
No nosso país, estamos a falar essencialmente de empresas públicas ou de capitais públicos, a quem frequentemente é dada a orientação, pela tutela, para negociarem os componentes do sistema de recompensas, no âmbito da contratação colectiva de trabalho, com os sindicatos dos sectores para aplicarem o que resultar da negociação.
Neste caso a gestão das recompensas é transferida para os instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho (IRCT) e é a que resultar na negociação colectiva do sector. Esta estratégia tem, por norma, consequências muito negativas. Para já, porque põe um enfoque quase exclusivo
Esta roteia tem, por norma, consequências muito negativas. Para já, porque põem um enfoque quase escusíssimo no salário e outros componentes de expressão pecuniária que são os aspectos do IRCT que mais interessai ao sindicato, valorizando a sua acato aos accionistas.
Depois, porque gestão de componente já de parcelares é frequentemente feita com uma logica que poco tem a ver com os objectivos de da empresa obdecendo antes a estrategia sindicás com caracter global. Por ultimo porque a primazia da aos componentes pecuniarios dexa de fora qual quer logica devalorizacao de competencia e contribuicao para os reesultados do negócio, fazendo o sistema a sentar na antiguidade e senioridade, ocmo formas de obter maiori recompensas.
IV.1.2 - Objectivos de um Sistema de Recompesas
Os objectivos genéricos que qualquer sistema de recompensa se propõe atingir são:
Ø Atrair, reter e motivar os melhores profissionais;
Ø Ser financeiramente sustentável, no médio praso;
Ø Ser percepcionado como justo pelos seus destinatários.
O primevo objectivo será o mais consensual, por ser intuitivo.Menciono entanto, alguma reflexão. Na verdade, todas as empresas se propõem integrar no seu quadro de pessoal «os melhores profissionais. E, como é sabido, estas são, por natureza e escasso, por consequente, muito disputado.
E será o sistema de recompensa adoptado ao meio mais adequado para atrair estes profissionais? Não o sendo exclusividade é um elemento que pesa muito no processo de tomada de decisão de pessoas talentosa, sobre tudo no que toca as recompensa entre secas, que frequentemente ficam abado da linha de agua não sendo imediatamente perceptivas porque está de difiro. As empresas criam no mercado uma imagem como empregadora.
Esta imagem é veiculada de modo mais forte e credível através da comunicação informal do que da formal. De facto, as pessoas mais facilmente acreditam nos depoimentos de paretes ou amigos a cerca do ambiente do trabalho, estilo de gestão ou oportunidades de desenvolvimento oferecido por uma empresa do que naquilo que ela comunica institucionalmente através do seu site, de anuncio de recrutamento ou de declarações publicas dos seus lideres.
Essa imagem tem também uma componente ligada a sua práticas remuneratórias. Mas, desde que estas sejam competitivas (o que não significa que não sejam as melhoras pagadoras de mercados), o que faz realmente a diferença na atractividade da empresa para os melhores profissionais são as recompensas intrínsecas, que de correm directamente da natureza do trabalho em questão e do enquadramento organizacional em que ele vai ser desenvolvido. Tão ou mais importante do que atrair talento é ter a capacidade de o reter.
Porem, como veremos no capítulo de 17, a retenção de pessoas talentosa esta longe de se restringir ao pacote remuneratório que lhes é proporcionado. Há uma certa tendência para pensar que recompensas se reconduzem a dinheiro e que para resolver frustrações, insatisfações ou de motivações dos colaboradores a solução é «atirar dinheiro aos problemas». Isso é ignorar que as pessoas não trabalham só por dinheiro.
É certo que um aumento salarial significativo, um bónus elevado ou um automóvel de serviço podem funcionar como anestésicos dos problemas subjacentes e provocar um desaparecimento dos sintomas de desmotivação, durante um certo parágrafo. Mas, passado este período os sintomas reaparecem agravados.
Na verdade qualquer pessoa, tendo de escolha preferirá um emprego que, para além de lhe dar uma remuneração adequada, também lhe proporcione perspectivas de realização pessoal e profissional.
O segundo o objectivo que enunciamos _ ser financeiramente sustentado a médio prazo parecendo comezinho, é, põem, fundamentalmente para credibilizar e viabilizar o sistema. E é interessante observar que o resultado de um estudo feito a escala europeia e o Winston watt, em 2005, veio revelar que 30% dos gestores do topo que nele participa eram de opinião de que os custos decorrentes dos sistemas de recompensas das suas empresas eram incomputáveis, num horizonte de cinco anos.
Pode causar estranheis que uma empresa aceite encargos que depois é incapaz de satisfazer. Mas isto é desconhecer as pressões, muitas vezes, resultantes da acçao sindical. Com ameaças de paralisações, que levar a empresa a ceder. Sem ponderar o impacto dessas credencias, no longo prazo.
A isto acresce o facto de, sobre tudo noque toca programa de beneficios ou a consagração de esquema de promoções automáticas, ser difícil, se não impossível, prever o impacto que nos custos que dai advirá no médio e alongo prazo. Um bom exemplo disso é os planos de pensões de benefício definidos.
Dai que seja enuncias que os dicisores podeerem os custos finais dos componentes dos sisemas de rcompensa que querem emplementar antes de o fazer, depois de emplementados torna-se estremamente difícil voltar atras, sem que isto tenha um em pacto devastador na relação de confiança dos colaboradores com a empreas.
O terceiro e o último objectivo_ ser precepcionado como justo pelo seu destinatário_ é o mais deficil de opracionalizar porque, como sabe percepção e realidade são coisas diversas. Defato é possível montar um sistema de recompensa tecnicamente irresponsável que, apesar disso seja visto como discriminatório, favorecendo alguns sectores ou grupo profissional em relação a outros.
É, por exemplo, comum em muitas empresas radicar-se a idea que os profissionais da área comercial tem um tratamento mais favorável que os que trabalham nas funções de suporte (carro da empresa, refeições contra documento, comissõe, etc.).
Quando apercepçao deque o sistema é discriminatório se espalha, isto tem um impacto muito negativo no seus distinatario. E é difícil combater percepções, que podem uma imagem distorcida da realidade. Mas é ensecial usar ferramentas técnicas (como o sistemas de avaliações de funções) para previnir que se instale essa idea, bem como fazer uso de transparencia nos componentes do sistema e comunicar sistematicamente arrazao de ser das soluções adoptadas.
Apercepçao de justiça é frequentemente mais afectada pela forma como o sistema de recompensa é utilizado, na pratica, do que pela sua arquitetura teórica, que escapa a maioria dos destinatário. É, pois, ensecial que apratica em varios sectores de ma empresa seja consistente e que não se enstale a noção dedque há difentes bitolas e distintos graus de rigor na sua utilização, área em que cabe a DRH exercer uma acção pedagógica sobre o jestores de lihas e auditar os resultados.
IV.1.3 - Componentes do Sistema de Recompensas
É oportuno, neste ponto, relembrar que a população de uma empresa não é uma massa indiferenciada de pessoas, mas que, utilizando as ferramentas do marketing interno, é possível segmenta-la em grupos dotados de homogeneidade, no que toca as suas necessidades, expectativas e aspirações em relação a empresa.
Este é um ponto-chave, porque tendo o sistema de recompensas natureza complexa, como vimos, fará todo o sentido ter uma oferta diferenciada, nesta área, que vá ao encontro do que é mais importante para cada segmento importante na empresa.
Neste contexto, como quadro de referência e auxiliar de instrução de pensamento é muito útil usar o modelo da pirâmide de necessidade de Abraham Maslow, articulada com a teoria da motivação de Frederik Herzberg e a distinção do tipo de recompensas proposta por Edward Lawler, como se explica na figura a baixo
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IV.1.4 - Determinação do salário individual
Na determinação do salário de um novo funcionário, colaborador, o primeiro passo consiste em determinar em que nível/ banda o titular da função deve ser integrado. A regra básica é que o salário individual não pode situar-se abaixo do mínimo nem acima do máximo do nível/ banda em que se insere.
Respeitando essa regra, o quantitativo em concerto a pagar inicialmente ao titular da função deve levar em conta os seguintes aspectos:
Ø O seu perfil de competências;
Ø A experiência anterior, relevante para exercício da nova função;
Ø A oferta e procura no mercado para esses perfis de competências;
Ø A equidade interna.
Um ponto importante a considerar na preparação da proposta salarial a fazer a um novo colaborador é que a mesma não deverá ser inferior ao que ele auferia no actual emprego e deve mesmo apresentar um diferencial para mais, a determinar caso a caso.
IV.1.5 - Evolução do salário individual
A evolução do salário individual dentro do nível / banda em que se insere deve ser determinado pelo nível de desempenho, avaliado anualmente. Para alem disso, poderá ser considerada nessa evolução a aquisição de novas competências com relevância para o negócio da empresa.
É ainda importante, para retenção de colaboradores de elevado potencial, que este seja um elemento levado em conta na determinação da progressão salarial.Por vezes, é ainda necessário atribuir um factor de aumento para reposicionamento do colaborador, se por qualquer razão, não ligada ao desempenho, o seu salário evoluiu mais lentamente que o desejado (por Ex. ausência por doença, maternidade, cumprimento de obrigações legais, expatriação, aquisição de novas competências, etc.)
Nível de Desempenho | Percentagem de aumento |
Excepcional | 4 x n |
Superior | 2 x n |
Bom | n* % |
A aperfeiçoar | n : 2 |
Inaceitável | 0 |
IV.2 - RECOMPENSAS INTRÍNSECAS
As recompensas intrínsecas são as que decorrem do próprio trabalho realizado, da sua Natureza e enquadramento e do sentido de realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador.
Edward Lawler propõe uma distinção entre as recompensas que a pessoa recolhe da natureza do trabalho que desenvolve, da visibilidade, reconhecimento e prestígio que o mesmo lhe proporciona, bem como do sentido de realização pessoal dele decorrente, a que chama recompensas intrínsecas, e um conjunto de outras que não têm ligação directa com o trabalho desenvolvido, que denomina recompensas extrínsecas.
O que é interessante é que recompensas intrínsecas, factores motivadores e necessidades de auto-estima e auto-realização têm um elevado grau de identidade, não é possível proceder a uma enumeração exaustiva dos tipos de recompensas intrínsecas, que estão muito ligados à cultura da empresa, seus valores e princípios operativos.
IV.2.1 – A estrutura funcional
A par da própria natureza do trabalho efectuado e do grau de interesse e do desafio que encerra, a forma como as actividades e tarefas são distribuídas por funções, o modo de estruturar o conteúdo das funções e o grau de autonomia de que desfruta o seu titular são decisivos para determinar o seu grau de atractividade.
Se comparamos a função A e a função B da figura a baixo, fácil é concluir que a função B é muito mais atraente para um bom colaborador e que será difícil conseguir retê-lo, por um período razoável de tempo, numa função com o perfil da função A
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É interessante notar que, nas empresas de matriz hierárquica, as funções que incluem trabalho mais criativo e maior capacidade de intervenção e decisão do seu titular (tipo B) só surgem na metade superior da pirâmide organizacional, ou seja, ao nível dos quadros.
Nos seguimentos inferires da estrutura empresarial, as funções tendem a concentrar tarefas rotineiras e repetitivas, sem ambição e desafio, incapazes de atrair e reter pessoas com potencial.
Naturalmente que este tipo de arrumação de actividades e tarefas, não é inocente e se destina a manter o envolvimento e o poder de decisão da área de gestor, que concentram nas suas funções o poder organizacional.
Mas, ao faze-lo, tornam desinteressantes e desmotivadores as restantes funções, o que inviabiliza a atracção e retenção dos seus titulares nesses patamares da estruturação organizacional e, por conseguinte, a retenção dos colaboradores com maior potencial de crescimento que poderiam assegurar o desenvolvimento futuro do negocio.
IV.2.2 - O estilo de gestão
O estilo de gestão é uma emanação directa da cultura da empresa. O modelo representado na figura a seguir identifica quatro estilos de gestão fundamentais.
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O estilo paternalista que é o mais comum em Empresas Portuguesas, caracteriza-se por ser fortemente hierarquizado, mas com sensibilidade e preocupação pelas pessoas e as suas necessidades, a par dos resultados de negócios.
O gestor do topo, que é frequentemente o maior accionista (o patrão), é inquestionável e incontestado e a sua palavra é lei. Mas comporta-se também como chefe da comunidade de pessoas que constitui a Empresa, reconhecendo ter responsabilidades para com elas que extravasam do campo profissional.
Neste momento, há uma clara migração, em Portugal, deste estilo de gestão para o estilo participativo, em que existe um maior enfoque nos resultados de negócio mas, simultaneamente, um maior envolvimento das pessoas no processo de tomada de decisão e uma gestão por objectivos do seu trabalho.
Estilo participactivo: o estilo participativo, oriundo dos países anglo-saxónicos, está rapidamente a transformar-se no estilo de gestão predominante nas empresas modernas.O estilo autoritário prima pela hierarquização e enfoque exclusivo nos resultados.
As pessoas são encaradas como simples simples factores de produção e, se não produzem os resultados desejados, são substituídas. O estilo igualitário só é susceptível de funcionar bem nas organizações com um perfil muito especial. Caracterizam-se por ter uma população muito homogénea, normalmente, altamente qualificada, com pouco distanciamento hierárquico entre o topo e a base da pirâmide, que é achada.
A gestão é frequentemente exercida por eleição dos pares, por períodos limitados e de forma rotativa, e os gestores são visto como primus inter pares.
Este estilo de gestão é prevalecente, em empresas de consultoria, auditoria, sociedade de advogados, laboratórios de investigação clínicas medicas, etc.
IV.2.3 Oportunidade de desenvolvimento
À medida que as pessoas vão tomando crescentemente consciência de que o emprego para toda vida se tornou um mito, mais valorizam as oportunidades que lhes são dadas para adquirir novas competências, se actualizarem profissionalmente e enriquecerem o seu curriculum.
Hoje em dia, mais do que o emprego, a propriedade é o valor do mercado do perfil de competências de que um profissional dispõe. Por isso são valorizados os empregados que apostam no desenvolvimento dos seus colaboradores e lhes dão oportunidade de formação e de desenvolvimento profissional.
IV.2.4 - Mecanismos de reconhecimento
Revestem as mais diversas formas e consistem essencialmente em formas de dar visibilidade ao contributo dos colaboradores, prestigiando-os, pedindo a sua opinião e envolvendo-os no processo de tomada de decisão.
Variam, consoante o tipo de cultura de empresa, mas têm em comum o facto de não terem natureza pecuniária. Exemplos:
Ø Feedback positivo
Ø Quadro de honra
Ø Placa comemorativa (colaborador do ano)
Ø Convite para jantar com a Administração
Ø Comemoração de um sucesso
A eficácia dos mecanismos de reconhecimento depende de vários requisitos:
Ø Serem prestigiados e credibilizados;
Ø Adequada divulgação e clareza de critérios de atribuição;
Ø Carga simbólica forte e grande visibilidade interna;
Ø Terem critérios de exigências, não sendo banalizados;
Ø Abrangerem toda a população com possível excepção da gestão de topo (que avalia as candidaturas);
Ø Serem congruentes com os valores e cultura de empresa e os objectivos de negócio.
IV.2.5 - Progressão de carreira
Vivemos hoje o paradoxo de as pessoas aspirarem a ter carreira mais rápida, em empresas com estruturas achatadas e menos oportunidade de dar promoções, no sentido clássico do termo. Daí que esteja a emergir um novo modelo de progressão de carreiras, em alternativa ao tradicional, em a progressão se fazia na vertical.
IV.3 - RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS
As rencompensas extrinsecas consistem:
Ø No salário-base
Ø Nos incentivos (ou remuneração variável)
Ø Nos benefícios sociais e específicos
Ø Nos simbolos de estatuto
Convirá aqui acentuar que os custos com o pessoal representam, em regra, a maior parcela dos custos de exploração de uma empresa. Se, na indústria statica, somam entre 22% e 26% dos custos de exploração, nos serviços este peso frequentemente ultrapassa os 50%.
É de salientar que, no contexto destes, o salário- base representa um custo fixo, ou seja, independente do ciclo de negócio da empresa. E esse ciclo tem fases de expansção e fases de retracçõa, pelo que, como a figura 13.8 ilustra, não é indiferente o nível enque situam os custos fixos e isso pode mesmo ser uma questão de vida ou de morte para empesa.
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A introdução de uma componente de salário variável, condicionada aos resultados do negocio, flexibiliza parcial o peso dos salário, que aumenta quando o negocio esta em expansão e decresce no caso de recessão.
Claro que este sincronismo é só parcial porque a componente do salário-base continua ser preponderante. É igualmente importante salientar que o salário-base e os insentivos remuneram coisas diferentes, como resulta da figura a baixo.
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IV.3.1- Princípios gerais de um sistema Remuneratório.
Um sistema remuneratório deve, na sua concepção e posterior gestão, obedecer dois princípios básicos.
1 Equidade eterna: por equidade entende-se o grau de justiça que resulta da aplicação do sistema ao universo de funções existentes na empresa.
Cria-se, por vezes, numa percepção de que há áreas funcionais privilegiadas por comparação com outras (por ex: a área comercial vs. As áreas de suporte dentro da empresa, e isso pode conduzir a sedimentação de sentimentos de discriminação e de justiça, que é importante evitar que se radiquem.
Para tanto, não que tecnicamente o sistema remuneratório seja inatacável e bem fundamentado, através, por exemplo, da utilização de avaliação de funções, que as hierarquize, transversalmente á empresa, em razão do seu grau de complexidade e nível de responsabilidade.
É essencial que o sistema seja adoptado de transparência e adequadamente comunicado ao seu destinatário, para que estes entendam a sua lógica subjacente.
2 Competitividade externa: O sistema, para além de ser equitativo, deve ser competitivo com a prática salarial do mercado para as funções semelhantes. Não significa isto, como veremos que a empresa tinha que ser melhor pagadora do mercado.
Quer antes dizer que os níveis salariais praticados devem estar contidos entre o mínimo o máximo do mercado salarial para as funções em causa e, se possível, posicionados na média ou acima da medida do mercado.
Recordamos que os níveis salariais devem ser financeiramente sustentável, por um lado e que diferencia em relação á pratica de outras empresas, inferiores a dígitos percentuais normalmente não desencardiam taxas de rotação de pessoal significativas.
IV.3.2 - Determinação do Mercado Salarial Relevante
Os conceitos de mercados de trabalhos salarial, embora tenham correlação, não são sinónimos. O mercado de trabalho mede o nível de emprego gerado numa determinada economia. Assim, mede-se pela taxa de emprego (ou desemprego) e tem um âmbito nacional. O mercado salarial deterina o valor remuneratório global que é pago por um determinado per fil de competências.
O valor fornecido é composto por uma banda de quantitativos que variam entre os praticadsos pelos piores pagadores e os melhores pagadores do mercado. Uma outra distinção importanete em relação ao mercado de trabalho é que o mercado salarial tende, cada vez mais, a não ter uma base nacional, mas uma base regional (ibérica) ou mesmo europeia (os países aderentes ao tratado de Schengen).
O que significa que as empresas que disputam o potencial humano existennte, sobre tudo as pessoas mais qualificadas, tanto se podem situar na mesma cidade ou região, como num outro pais da EU. E Portugal é particularmente vulnerável a este fenómeno sendo o país da OCDE que, em termos líquidos, mais quadros altamente qualificados perdeu, no período 2000-2005.
O mercado salarial com o qual a empresa se quer comparar pode consistir:
Ø Mercado geral
Ø Mercado de empresas nacionais
Ø Mercados de empresas multinacionais
Ø Mercado selecionados.
A última opção permite obter elmentos fiáves e é geralmente constituído por uma amostra de entre 10 e 20 empresas, com as seguintes caracteristicas:
A) Ser empresas congéneres, ou seja, que operam na mesma área de actividade;
B) Outras empresas não correntes, com dimenssão, tipo de cultura e estilo de gestão semelhantes aos da empresa que faz a pesquisa e representativas daquelas: Para as quais, potencialmente, se pode perder pessoas, ou das quais se pode vir a pretender recrutar pessoas.
A recolha de dados do mercado é, normalmente, efetuada utilizando uma de duas modaludades:
A) Pelo recurso a estudos salarias, globais ou sectorias efetuados periodicamente por consultoras especializadas;
b) Atraves de inquéritos salarias expecíficos efetuados pela própria empresa.
A segunda modalidade apesar de ser mais trabalhosa, é a que oferece a maior confiança porque permite obter informação mais fiavel e detalhada; Caracteriza com maior rigor o universo das empresas integram o mercado relevante
IV.3.3 - Os Inquéritos Salariais
Após adeterminação do mercado salarial de referencia, haverá que escolher que funções se vão comparar com o mercado-os benchmark Jobs. Os benchmark jobs não podem ser atotalidade das funções existentes na empresa uma média empresa tem, tipicamente, cerca de uma centena de funções diferentes.
Há que seleccionar 20 a 30 funções que tenham as seguintes características:
a) Serem específica do sector de actividade (por exemplo aeroabastecedor, refinador de açucarar, enginheiro de dispacho…);
b) Serem transversais ao mercado e, portanto, facilmente comparáveis (contabilista, programador, técnico de RH…);
c) Estarem colocadas aos vários níveis da extrutura organizacional da empresa.
IV.3.4O Posicionamento no Mercado Salárial
O posicionamento no mercado significa qual alocalização- alvo que a empresa pretende a sumir, entre o mínimo e o máximo no mercado.
Osdados salarias recolhidos a traves do inquérito ou estudos salariais permitem construir uma imagem de mercado, quer em gráficos, quer em tabela.
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Valores de mercado | ||||||||
Nível interno | Função | Conteudo Em pontos | D1 | Q1 | Md | Q3 | D9 | |
8 | Director de vendas | 972 | 3170 | 4300 | 6270 | 7770 | 9640 | |
7 | ||||||||
6 | Chefe regional de vendas | 641 | 2050 | 2390 | 2740 | 3380 | 4360 | |
5 | Chefe de equipa de venda | 450 | 1600 | 1960 | 2360 | 2590 | 2920 | |
4 | Vendedor sénior | 320 | 1270 | 1410 | 1520 | 1870 | 2440 | |
3 | Vendedor | 250 | 903 | 1047 | 1297 | 1521 | 1821 | |
2 | Assistente comercial | 195 | 648 | 773 | 898 | 1047 | 1241 | |
1 | Escrituario de r. De enco. | 150 | 499 | 598 | 748 | 898 | 998 | |
CAPÍTULO V – COMO GERIR R.H EM ÉPOCA DE CRISE
V.1 - Como gerir R.H em Época de Crise Económica
A gestão de recursos humanos tem sido abordada em colóquios, debates e outras espaços de discussão, isto acontece porque as empresas estão cada vez mais preocupados com o desempenho com os dos seus funcionários. Por isso, perceberam que ao departamento de recursos humanos não cabem apenas a simples função de recrutar os trabalhadores, mas também avaliar o seu desempenho e prestar outros serviço, como a formação e acompanhamento da carreira.
Em apenas um ano, ouve varias discussões sobre como as empresas angolanas podem tirar proveito de uma boa gestão dos seus recursos humanos. Elas estão cada vez mais a lidar com as mudanças que imperam neste ramo, como por exemplo, o facto de o sucesso depender o desempenho dos trabalhadores.
Com um olhar para a mudança de actuação na gestão dos talentos, as empresas criam fóruns onde abordam o funcionamento do departamento dos recursos humanos (DRH) e, segundo elas, é imprescindível uma reestruturação desta ária vital.
A título de exemplo, a Empresa Nacional de Seguros e Resseguros de Angola, (ENSA) já deu passos neste sentido.
No âmbito do nosso plano de reestruturação, revitalizam o DRH e adoptam o modelo de gestão de recursos humanos que assentam numa estratégia virada para o mercado da concorrência, com aprovação de um novo modelo de carreiras e compressão avaliação de desempenho e, para o efeito, fomos buscar experiencias no país e no exterior ligadas ao sector da banca e seguros, disse uma fonte da empresa.
Outro exemplo é: Uma situação de crise, a gestão do desempenho e o sucesso são realidades entrosadas. Sendo assim, a julgar pelas as palavras do director de investimento da Unitel, Henrique da silva, a liderança da maior operadora de telefonia móvel do país é exemplar.
A Unitel da especial atenção a formação dos seus quadros, visando o desenvolvimento da empresa. Procuramos adaptarmos as mudanças, pois vive-se, cada vês mais num ambiente competitivo acrescentou o responsável.
Mas competitiva é ainda o sector da construção civil, onde uma das maiores empresas da América latina se impôs trata-se da odebretch, que completa 25 anos de presença em Angola, onde já criou 25202 posto de trabalho
Estamos a executar mas de quarenta em todo o país, depois de já termos feito duas mil. Tudo isso só é possível divido a tecnologia empresarial da odebretch, garante Justino Amaro, director de recursos humanos da multinacional brasileira.
Justino Amaro aludiu ao modelo de gestão do capital humano adoptado pela empresa, cuja essência é a formação continua, com vista o desenvolvimento de uma carreira.
V.1.1 - Planeamento Estratégico
Entretanto, numa conferência realizada recentemente em Luanda, subordinada ao tema; “Capital Humano como um Factor Estratégico para competitividade”; algumas das maiores empresa Angola, nomeadamente, unitel e sonangol (sociedade Nacional de Combustível de Angola), fizeram avaliações sobre os seus investimentos em recursos humanos.
No caso da companhia petrolífera nacional, o seu designado projecto de planeamento estratégico de recursos humanos (2006-2016) permitiu elaborar um estudo estatístico da força de trabalho, planeamento das necessidades em recursos humanos e, consequentemente, uma definição do processo com metodologia do planeamento de estratégico.
Já a unitel, que incorpora 72% do funcionário com menos de 30 anos, 23%, entre 30 e 40 anos, e 5% com mais de 40 anos, considera que actual número de clientes (mas de 5milhóes) é, de facto, o resultado de uma visão estratégica ao nível dos recursos humanos.
Temos uma visão estratégica muito clara a médio a longo prazos que nos permite conceber os recursos humanos como os principais activos da nossa empresa, diz Henrique da silva. Com efeito, a unitel aposta na promoção do talento, com uma politica de recrutamento adequada aos desafios e exigências do sector em que actuamos, na formação e desenvolvimento da carreira dos seus colaboradores.
A motivação, o reconhecimento e a recompensa fazem parte do dia-a-dia da operadora que já cobre mas de 60% da cota do mercado. Alias, como nota o director de investimentos, estes factores colocam a Unitel no selecto rol das empresas mais atractivas. A Unitel prima por manter um ambiente laboral salutar, onde reinam a motivação, o reconhecimento e a recompensa.
Acreditamos que são estes elementos que fazem com que a nossa empresa seja preferida pelos os colaboradores, como sendo uma boa firma para se trabalhar, justifica. Com cerca de 950 trabalhadores, a Unitel procura promover a imagem de uma empresa sólida, onde oferece um pacote salarial com uma componente fixa (salário mais benefício) ou com outra variável que é o prémio anual de desempenho, tendo como objectivo a cobertura de 146 municípios do país, atraveis de um plano faseado que já esta a ser implementado, a maior operadora de telefonia móvel de Angola baseasse no excito deste projecto no potencial do seu quadro pessoal, composto maioritariamente por angolanos.
V.1.2 - A Visão dos Gestores de Recursos Humanos
Já lá vão os tempos em que as empresas simplesmente administram os recursos humanos sem muita preocupação com a concorrência ou com o seu objectivo. A globalização da economia impôs desafios que obrigam as empresas a fazerem agora uma rigorosa gestão dos seus talentos.
O especialista na matéria Adalberto chave nato assina que, frequentemente, buscamos velhas soluções para problema novos. Devo lembrar que, no passado víamos as organizações como um conjunto de recurso financeiro, matérias e humanos, mas essa visão é antiga e ultrapassada.
As empresas, são muito mais do que isso, pois representam países, difundem cultura e conhecimento e assumem uma importância crescente para o desenvolvimento humano, exemplificou. Neste sentido o gestor de pessoa, o profissional de recursos humanos, adquirem uma importância vital, pois a entrada das empresas neste novo cenário dá-se, essencialmente, pelas pessoas
O professor Brasileiro autor do bestseller recursos humanos_ o capital humano das organizações teceu estas considerações no Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoa, um dos maiores, o evento, que um dos maiores do género na América latina e o terceiro do mundo, foi organizado pela associação brasileira de recursos humanos e reuniu congressistas de diferentes países como Angola, Brasil, Bolívia e Moçambique, teve como participação de palestrantes do Brasil, Estados Unidos da América (EUA) e Suíça.
Adalberto Chave Nato, foi distinguido como um especialista na ária de administração de empresas e de recursos humanos que tem os seus conceitos adoptados por administradores da América latina, Espanha, Portugal e países Africanos de língua oficial portuguesa (PALOP). Os seus mais de 30 livros sobre administração, 17 dos quais são traduzidos para varias línguas, ajudam formar profissionais de administração e gestão de pessoas em muitos países.
Idalberto chiavenato, que já leccionou em varias universidades e é consultor das empresas, sugere que, na hora de recrutar e planear os recursos humanos, os gestores devem lembrar-se de um aspecto básico: o tipo de força de trabalho e os talentos necessário para atingir os objectivos organizacionais num determinado período
V.1.3 - Retenção dos Colaboradores
Actualmente, qualquer debutante na ária de gestão de recursos humanos conhece que esta actividade não se esgota na contratação dos empregados, mas desenvolve-se no desafio constante de manter os trabalhadores motivados no desempenho das suas funções.
Neste contexto que o director-geral da pro-human, Luciano Filho, fala em retenção de quadros para quando falamos em retenção de funcionário, referimo-nos á valorização, reconhecimento e alcance de objectivo.
O que é reter colaborador se não faze-los ver o seu papel no contexto organizacional, envolvendo ininterruptamente em toda evolução da empresa?
Segundo Luciano filho, as condições laborais motivam melhor os empregados do que quaisquer outros elementos. Para muitos especialistas em gestão de recursos humanos, o salário não é a razão principal de alguns preferirem esta ou aquela empresa.
Existem muitas formas de retenção de funcionários, porem, pesquisas recentes mostram que o salário não é preponderante, porque outros factores vêm em primeiro lugar, releva o especialista.
Na verdade, o salário está em quinta ou em sesta posição se fizéssemos uma escala.
Factores como autonomia e liberdade para execução das tarefas, desafios e missões, plano de carreira, ambiente de trabalho, ética, politica de benefícios e remuneração variável são mais relevantes para se rever talentos do que o salário, acrescenta.
CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS
VI.1 - CONCLUSÃO
De acordo com as consultas feitas, somos de opinião que, naquilo que toca a Introdução aos recursos humanos, é salientar que recursos humanos é uma área relativamente nova que surgiu no início do século XX, e graças a força do impacto da revolução industrial. Era denominado como Relações Industriais. E quanto a hierarquia dos R.H, podemos concluir que é totalmente o segredo de uma boa organização, porque a hierarquia, visa a ordenar os elentos da melhor forma criando uma estrutura capaz de desenvolver a acção pretendida, ito é colocar cada individuo no seu cargo para as coisas saiam com mais eficácia.
Por outro lado, no que toca a Gestão de Recursos Humanos podemos concluir que em qualquer organização, é necessário que haja uma boa Gestão de recursos Humanos, porque das funções existentes, a função pessoal é a mais importante devido o facto de conhecer a evolução de uma organização. Também é necessário que em qualquer organização haja sempre uma boa Gestão de pessoas, ate porque não devemos esquecer que são os Recursos Humanos a causa da existência das organizações.
Já no Sistema de Recompensas, as organizações não devem só remunerar os colaboradores mas, também devem criar estratégias de reconhecimento para que ao colaborador possam estar motivados, sobretudo anciosos com a perpectiva de melhorarem a prestação anterior.
VI.2 - BIBLIOGRAFIA
Pesquisa avançada
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